Eine Publikation der Swissprofessionalmedia AG
Ausgabe 05/2016, 13.05.2016

«Wir mussten uns von den bisherigen Strukturen lösen»

Die Starrag Group ist in den letzten fünf Jahren durch Zukäufe deutlich gewachsen. Mit einer vertriebsseitigen Neuorientierung auf drei Zielmärkte und elf Marktsegmente möchte man die mittlerweile zehn Marken der Gruppe optimal auf die Kundenbedürfnisse ausrichten – ohne den Markenge- danken zu vernachlässigen. TR-Chefredaktor Wolfgang Pittrich sprach mit Walter Börsch, dem CEO der Starrag Group, über diese neue Struktur, die Wichtigkeit des Standortes Schweiz und die kommenden fünf Jahre.

Autor: Wolfgang Pittrich

Herr Börsch, Sie sind seit zwei Jahren CEO der Starrag Group. Welche Ereignisse haben Sie in dieser Zeit – persönlich und beruflich – besonders beschäftigt?

Es ist sicherlich ein grosser Schritt und eine persönliche Erfahrung, wenn aus Kollegen plötzlich Mitarbeiter werden – und das Verhältnis nach wie vor gut ist. Beruflich fand ich die Diskussion prägend, wie wir uns als Starrag Group in Zukunft aufstellen wollen und müssen. Wie eine Unternehmensgruppe, die mittlerweile aus zehn Einzelmarken besteht mit einer gemeinsamen Historie von über 900 Jahren und entsprechend differenzierten Kulturen und Traditionen, wie sich solch eine Gruppe ...

Konsolidieren lässt?

Eher: Wie sich solch eine Gruppe optimal am Markt ausrichten lässt.

Das Ergebnis dieser Diskussion war die strategische Neuausrichtung in die drei Zielmärkte «Aerospace & Energy», «Transportation & Industrial Components» sowie «Precision Engineering» mit den elf Marktsegmenten, die von «Aero Engines» bis hin zu «Luxury Goods», «MedTech» und «Micromechanics» spannen.

Stimmt. Die Umsetzung erfolgte zum 1. Januar 2015. Die Diskussion darüber war im Führungskreis überraschend kurz und einhellig: Wir müssen uns lösen von der bisherigen Organisation, damit auch von der Dominanz der einzelnen Marken. Eine Herausforderung, mit der viele Unternehmen, auch in der Schweiz, zu kämpfen haben, wenn sie über Zukäufe gewachsen sind ...

Wenn man also irgendwann an den Punkt kommt, wo man sich fragt, wo ist eigentlich der Kern des eigenen Geschäfts geblieben?

Bei der Starrag Group ist und war die Keimzelle ja immer die Starrag, mit der Fokussierung auf die fünfachsige Bearbeitung von komplexen Strömungs- und Strukturteilen. Als 1998 Heckert dazukam, war das die konsequente Ergänzung des Geschäfts durch horizontale Bearbeitungszentren mit vierter und fünfter Achse und die Ausweitung in Richtung allgemeiner Maschinenbau. Der Zukauf von SIP im Jahr 2000 folgte einer ähnlichen Logik. SIP ist ein Mythos in der Schweizer Werkzeugmaschinenlandschaft und steht für höchste Präzision.

Wie passt Dörries Scharmann in diesen Reigen?

Die Übernahme der Dörries Scharmann Gruppe im Jahr 2011, als bisher grösster Deal der Starrag Group, brachte die Ergänzung unserer Aktivitäten nach oben in die Regionen der grossen und grössten Bauteile und erschloss gleichzeitig die Technologie des Drehens und Schleifens. Die Akquisition von Bumotec, zwei Jahre später, rundete das Portfolio nach unten ab. Puzzleteil für Puzzleteil fügte sich so zu einem grossen Ganzen. Abgesehen davon ist das Geschäftsgebaren der einzelnen Markenunternehmen sehr ähnlich: Man verkauft nicht nur eine Maschine, sondern geht vom Kundenbedürfnis aus, bietet dazu eine Applikationslösung und den entsprechenden Service. Von daher war es eigentlich nur ein logischer Schritt, unsere Aktivitäten in elf Segmente zusammenzufassen und mit drei Zielmärkten zu beschreiben.

Können Sie mir die Umsetzung dieser Marktausrichtung an einem konkreten Beispiel aufzeigen?

Der weltweite Vertrieb wird nach den Zielmärkten ausgerichtet. So umfasst beispielsweise der Zielmarkt Aerospace & Energy die Marktsegmente Aero Engines, Aero Structures, Power Turbines, Large Components und Oil/Gas/Fluids. Ist jetzt ein Verkäufer von uns bei einem Aerospace-Kunden vor Ort und das Gespräch dreht sich um Strukturteile, wird er das gezielt ansprechen als eine Kernkompetenz der Starrag Group. Je nach Aufgabenstellung kann er sowohl Bearbeitungslösungen für Titan, Aluminium oder Composites anbieten und dies für Werkstücke in den Dimensionen von 20 Millimeter bis 20 Meter. Den Kunden interessiert es im Endeffekt nicht, wie viele Brands wir haben, sondern welche Lösungskompetenz wir in Bezug auf sein Teilespektrum vorweisen können.

Dann werden die Marken immer unwichtiger.

Nein. Für mich ist das Thema Brand sehr wichtig. Das ist ein riesiger Vertrauensspeicher. Das ist positive und gelebte Emotion. Trotzdem ist langfristig gesehen die Fokussierung auf Märkte und Marktsegmente für die gesamte Gruppe wichtiger. Das ist wie bei einem Hochleistungssportler: Der muss sich auch mit all seinen Kräften auf wenige Disziplinen konzentrieren, wenn er international erfolgreich sein und auch bleiben will. Genau das machen wir durch die Bündelung der einzelnen Marken in den Marktsegmenten und Zielmärkten. Da können wir Stärke beweisen. Als Ordnungskriterium für eine effektive Marktbearbeitung haben sich die Marken überlebt.

Sieht das der Kunde auch so?

Wir spiegeln mit dieser Ausrichtung eigentlich nur das Einkaufsverhalten des Kunden wider. Zudem beobachten wir, dass bei gewissen Kunden die Planungsabteilungen immer mehr ausgedünnt werden. Die Know-how-Kompetenz und damit Beratungsintensität verschiebt sich immer mehr in Richtung Werkzeugmaschinenhersteller. Das wiederum bedeutet, wir müssen uns in alle Ebenen öffnen und Engineeringdienstleistung zur Verfügung stellen.

Und dieser Spagat gelingt?

Das gelingt nur, wenn wir die Kompetenz der einzelnen Marken bündeln. Diese Kundenorientierung ist ganz gezielt Teil unserer Strategie: Der Kunde kann sich sowohl auf die Qualität der Maschinen wie auch der vorgeschalteten Engineeringdienstleistung und des nachgelagerten Service verlassen. Nicht umsonst lautet der Claim unserer neuen Marktausrichtung: «Engineering precisely what you value». Die Kunden sollen also genau das bekommen, was sie schätzen und ihnen Mehrwert bringt.

Der Claim unserer neuen Marktausrichtung lautet nicht umsonst: Engineering precisely what you value.

Wie definieren Sie diesen Kundenmehrwert?

Mehr Profitabilität, mehr Sicherheit, mehr Wachstum. Wobei die Betrachtungsweise differenziert ist. Es gibt Kunden, die sagen: «Zu eurem Angebot haben wir zwar günstigere Alternativen. Aber wir können damit besser schlafen, weil wir wissen, dass Verfügbarkeit und Service erstklassig sind.» Und die Anspannung in den Lieferketten bei gewissen Kunden ist enorm. Da knistert es. Ein Maschinenausfall ist kaum zu verkraften. Gerade in Ländern wie Deutschland und der Schweiz funktioniert eine wirtschaftliche Fertigung nur mit einem gewissen Automatisierungsgrad und einer Top-Performance. Das bedingt natürlich wieder einen hohen Anspruch an die Qualifikation unserer Mitarbeiter.

Nun kann ich mir vorstellen, dass diese strategische Neuorientierung auf Zielmärkte und Marktsegmente auch schmerzhafte Prozesse in Gang gesetzt hat. Kann man die jüngsten Personalentscheidungen so interpretieren?

Wenn Sie auf den Weggang von Herrn Schoppe und Herrn Hanrath anspielen, Herr Pittrich, haben wir das, glaube ich, in den entsprechenden Medienmitteilungen sauber beschrieben. Wir versuchen natürlich wo immer es geht, Komplexität herauszunehmen und die Verantwortlichkeit in die Marksegmente direkt hineinzulegen. Vielleicht hatten wir in der Vergangenheit, auch bedingt durch die vielen Marken, noch zu komplexe Strukturen. Da mussten wir uns erst freischwimmen.

Wenn man sich die Geschäftszahlen vom vorigen Jahr ansieht, hat die neue Vertriebsstruktur anscheinend noch nicht so recht gegriffen. Die Zahlen liegen teilweise deutlich unter Vorjahr.

Beim Auftragseingang mussten wir – ausgehend von einem konstanten Wechselkurs zu 2014 – einen Rückgang von 11 Prozent hinnehmen. Warum das so war, hat unter anderem damit zu tun, dass wir im vierten Quartal 2014 das beste Quartal in der Starrag-Geschichte schreiben konnten. Wir haben also – wie fast immer im Maschinenbau – mit einer hohen Volatilität der Märkte zu kämpfen. Zudem agierten verschiedene Branchen aufgrund geopolitischer Unwägbarkeiten nicht so, wie von uns Anfang 2015 eingeschätzt.

Geben Sie mir bitte ein Beispiel.

Beispielsweise entwickelte sich der Ölpreis entgegen den realen Gegebenheiten deutlich nach unten. Mit der Folge, dass unser Marktsegment Oil/Gas/Fluids darunter stark zu leiden hatte.

«Wir haben in der Schweiz ein enormes Fachwissen aufgebaut und ein sehr enges Lieferantennetzwerk geknüpft.»

Aber in Summe gehen Sie davon aus, dass die neuen Strukturen eine deutliche Stärkung der Geschäftstätigkeiten nach sich ziehen werden?

Natürlich hatten wir uns von 2015 mehr erhofft. Aber: Unsere Positionierung in und zu den Märkten passt. Wir sind sehr breit aufgestellt. Zudem verstärken wir permanent unsere Vertriebskraft. Das wiederum bedeutet, dass wir mittelfristig in unseren Marktsegmenten mit zusätzlichen positiven Effekten rechnen können.

Schlägt sich das auch bereits auf das laufende Jahr nieder?

Aus den meisten Zielmärkten bekommen wir jedenfalls ein überwiegend positives Echo.

Welche Rolle für die Starrag Group spielt eigentlich noch der ursprüngliche Heimatmarkt Schweiz?

Eine grosse. In den Bereichen Strömungs- und Strukturteile sowie Mikrotechnik, Medizintechnik und Uhrenindustrie haben wir hier in der Schweiz ein enormes Fachwissen aufgebaut und ein sehr enges Lieferantennetzwerk geknüpft. Das kann man nicht einfach verpflanzen. Es ist die Voraussetzung dafür, dass wir langfristig in diesen Segmenten erfolgreich sind. Deshalb glauben wir an die Starrag in Rorschach, an die Bumotec und SIP in Vuadens; unser neues Produktionswerk, das wir in diesem Jahr eröffnen werden.

Wie, denken Sie, wird sich die Starrag Group in den nächsten fünf Jahren entwickeln, und welchen Herausforderungen wird man sich stellen müssen?

Ich bin überzeugt, dass die eingeleiteten Zielmarkt- und Segmentstrukturierungen Früchte tragen werden. Als mögliche und auch wahrscheinliche Entwicklung sehe ich, dass die in den einzelnen Segmenten positionierten Werkzeugmaschinen verstärkt über Datenmanagementnetze verknüpft werden; Stichwort «Industrie 4.0» oder «Industrie 2025». Aber das wird mehr ein evolutionärer denn revolutionärer Prozess werden.

Warum diese Bescheidenheit? Es gibt andere Meinungen, die bei Industrie 4.0 an die - eben - vierte industrielle Revolution denken.

Eine Veränderung in Richtung Digitalisierung der Prozesse wird kommen, aber eher in kleinen Schritten, da wir immer den Kundennutzen und -mehrwert im Fokus haben müssen. Das Sammeln und zielgerichtete Auswerten von Daten wird wichtiger werden. Und da ist es sicherlich nicht von Nachteil, einen Background als Maschinenbauer mitzubringen, um die Datenspreu vom Weizen zu trennen. Es geht letztlich darum, die durch die Maschinenvernetzung erhaltenen Daten so zu strukturieren, dass der Kunde eine noch grössere Sicherheit im Betrieb seiner Maschinen und Anlagen bekommt.

Starrag Group Holding AG
9404 Rorschacherberg, Tel. 071 858 81 11
info@starrag.com



Walter Börsch, CEO Starrag Group: «Es war eigentlich nur ein logischer Schritt, unsere Aktivitäten in elf Segmente zusammenzufassen und mit drei Zielmärkten zu beschreiben.» (Bild: TR)

Im Profil

Starrag Group: Das Unternehmen definiert sich als ein technologisch weltweit führender Hersteller von Präzisionswerkzeugmaschinen zum Drehen, Fräsen, Bohren und Schleifen von Werkstoffen aus Metall, Verbundmaterialien und Keramik. Folgende Marken sind unter dem Dach der Starrag Group gebündelt: Berthiez, Bumotec, Dörries, Droop+Rein, Heckert, Scharmann, SIP, Starrag, TTl und WMW. Die Gruppe hat ihren Hauptsitz in Rorschach und betreibt Produktionsstandorte in der Schweiz, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien sowie Indien. In der Gruppe sind knapp 1600 Mitarbeiter beschäftigt. Der Umsatz betrug im vorigen Jahr CHF 364 Mio.

Walter Börsch: Der studierte Maschinenbauer (RWTH Aachen) hat eine Zusatzausbildung in Marketing an der Uni St. Gallen abgeschlossen und war lange Jahre in leitenden Positionen bei deutschen Werkzeugmaschinenherstellern tätig. Ab 2007 leitete er den Bereich Operations bei der Starrag Group; von 2012 bis 2013 verantwortete er die Marken Starrag und TTL. 2014 wurde der 59-Jährige zum CEO und Präsident der Starrag Group berufen.