Eine Publikation der Swissprofessionalmedia AG
Ausgabe 11/2018, 12.11.2018

«Haben heute das jüngste Portfolio im Markt»

Die Agathon AG feierte in diesem Jahr ihren 100. Geburtstag. Gleichzeitig erlebt die Traditionsmarke ihren zweiten Frühling. Denn seit Ende 2014 mit Michael Merkle und Stephan Scholze zwei neue Eigentümer das Ruder übernommen haben, wurde nicht nur der Maschinenpark rundherum erneuert und das Portfolio verschlankt. Auch interne Abläufe wie Produktion und Einkauf sind neu ausgerichtet. TR-Chefredaktor Wolfgang Pittrich sprach mit CEO Michael Merkle über diese Veränderungen und die rasante Geschwindigkeit, die dabei an den Tag gelegt wurde.

Autor: Wolfgang Pittrich

Herr Merkle, 100 Jahre Agathon wären eigentlich ein Anlass, um auf eine erfolgreiche Historie zurückzublicken. Wir wollen nur ein paar Jahre zurückgehen zum 15. Januar 2015. Das war Ihr erster Arbeitstag bei Agathon – und zwei Stunden nach Arbeitsbeginn kam die Meldung der Schweizer Nationalbank, den Wechselkurs zum Euro freizugeben. Nicht gerade ein optimaler Einstand?
Das war in der Tat schockierend. Die Kunst war dann, sich so schnell wie möglich aus dieser Schockstarre zu lösen. Es klingt zwar banal: So gefährlich die dadurch entstandene Krisensituation für ein Unternehmen werden kann, um so einfacher ist es im Sog dieser Entwicklung Veränderungen voranzubringen, die sonst Monate, vielleicht sogar Jahre gedauert hätten. So war es auch bei uns.

Es ist dann viel schneller gegangen, denn bereits im Frühjahr 2015 gab es eine Portfoliobereinigung, die Spitzenlos-Schleifmaschinen wurden aus dem Programm genommen.
Das ist korrekt, wobei ich betonen möchte, dass wir den Service für unsere Centerless-Maschinen weiterhin gewährleisten. Das sind wir unseren Kunden selbstverständlich schuldig. Und natürlich hatten wir die angesprochene Produktbereinigung bereits ins Auge gefasst und Ideen entworfen, in Richtung Lean Production zu steuern. Aber, es stimmt: Ohne die Krise wären die genannten Vorhaben nicht so schnell umgesetzt worden. Auf der anderen Seite war für mich klar, dass wir unsere Entwicklungsressourcen bündeln müssen, wenn wir weiterhin erfolgreich als Technologieführer die Nische der Maschinen für die Wendeschneidplatten-Bearbeitung bedienen wollen. Schauen Sie, wir waren zwar in der Vergangenheit sehr erfolgreich im High-End-Segment – und sind es immer noch –, mussten aber über kurz oder lang auch das mittlere Segment stärken, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Das war nur möglich, weil wir uns ab Mitte 2015 völlig auf die Maschinen für die Wendeschneidplatten-Bearbeitung konzentrieren konnten.

Der wirtschaftliche Erfolg gab Ihnen schliesslich recht.
Richtig. Da wir die freigewordenen Entwicklungskapazitäten schön bündeln konnten, ging es mit der Entwicklung neuer Maschinen wie die «Leo Peri» oder «Dom Plus» inklusive erfolgreicher Markteinführung recht schnell. Anschliessend kam dann die «Evo»-Serie als Ablösung für die alte «400»-er-Maschinenreihe. Durch die Krise konnten wir alle diese Entwicklungen deutlich vorziehen, bis hin zur innovativen Neuentwicklung der Laserbearbeitungsmaschine «Neo». Mittlerweile machen die Maschinen, die wir in den letzten drei Jahren entwickelt haben, 100 Prozent vom Umsatz. Wir haben heute das jüngste, kompletteste und ausserdem durchgängigste Portfolio in unserem Marktsegment.

Diese rasante Umwälzung gilt speziell für den Maschinenbereich bei Agathon. Bei den Normalien als zweites Standbein scheint die Entwicklung ein wenig langsamer voranzuschreiten. Diese Zweiteilung des Geschäftes soll aber nach wie vor beibehalten werden?
Sie ist für uns als mittelständisches Unternehmen sogar sehr wichtig, um mit den Normalien den extremen Zyklus bei den Werkzeugmaschinen abzufedern. Ein weiterer Vorteil ist, da wir die Normalien im eigenen Hause fertigen, dass wir unseren Maschinenpark voll auslasten und mit grosser Fertigungstiefe produzieren können. Das ist wiederum aus betriebswirtschaftlicher Sicht reizvoll, weil wir dadurch wichtige Schlüsselkomponenten wettbewerbsfähig ebenfalls inhouse produzieren können. Abgesehen davon sehen wir uns bei den Normalien ebenfalls als Technologieführer, und dadurch bieten sich wiederum schöne Möglichkeiten für Wachstum.

Wie ist das Verhältnis Normalien zu Maschinen?
Die Verteilung ist heute so, dass wir ungefähr zwei Drittel des Umsatzes mit den Maschinen generieren und ein Drittel mit Normalien. Angestrebt wird ein Verhältnis von 50:50, wobei sowohl das Maschinen- wie auch das Normaliengeschäft zulegen sollen. Wir sehen gute Chancen bei den Normalien überproportional zu wachsen, beispielsweise in Nordamerika und China. Dazu tragen neue Produkte wie die runde Feinzentrierung und die Mini-Feinzentrierung entscheidend bei. Mit der Mini-Feinzentrierung zum Beispiel können im Werkzeug- und Formenbau neue, hoch innovative Werkzeugkonzepte realisiert werden. Sie sind vom Fach, Herr Pittrich, und wissen selbst, dass sowohl beim Stanzen als auch beim Spritzgiessen der Trend in Richtung immer kleiner werdender Losgrössen geht. Das heisst, dass Stanz- und Formwerkzeuge gefragt sind, die maximal flexibel sind, um Zeit und Geld zu sparen. Mit unserer Mini-Feinzentrierung sind Dinge möglich, die bislang jenseits der Vorstellung lagen. Ich kann jedem Stanz- und Formwerkzeugbauer, der dieses Interview liest, nur empfehlen, sich mit uns in Verbindung zu setzen, um die konkreten Möglichkeiten zu noch mehr Effizienz auszuloten.

Apropos Effizienz: Neben der Entwicklung neuer Maschinenplattformen hat sich Agathon auch einem neuen Produktionsansatz verschrieben. Die Schlagworte dazu lauten Lean Production und Theory of Constraints. Was ist genau darunter zu verstehen?
Die Kunst ist zu wachsen, ohne signifikant Personal oder Quadratmeter aufzubauen. Oder anders gesagt: Wir müssen die Fixkosten so stabil wie möglich halten, aber die Gesamtmenge der Produktion erhöhen. Dazu gibt es verschiedene Ansätze; unter anderem die Lean-Methode, also über One-Piece-Flow die Qualität zu verbessern bei gleichzeitiger Optimierung der Lieferfristen. Eine andere Möglichkeit ist die Engpass-Betrachtung durch den TOC-Gedanken ...

Eine wenig bekannte Methode.
Das stimmt. Meistens konzentrieren sich Unternehmen auf den Lean-Ansatz. Aus meiner Sicht ist dieser eher geeignet für montageorientierte Tätigkeiten, während die TOC-Methode sehr wirkungsvoll in der Produktion einsetzbar ist. Die Herausforderung dabei lautet, den Engpass in der Produktion, der immer irgendwo vorhanden ist, zu identifizieren und möglichst gut zu bewirtschaften. Das ist für uns umso bedeutender, da wir für die Produktion der Maschinen und Normalien einen gemeinsamen Maschinenpark zur Verfügung haben. Durch Einführung der Lean-Aktivitäten und der TOC-Betrachtung konnten wir auf gleicher Fläche fast den doppelten Output generieren. Das ist ein enormer Effizienzschub, hat aber von den Mitarbeitenden auch einiges abverlangt.

Inwiefern?
Betrachten wir den Bediener an der Maschine. Er ist seit seiner Ausbildung dazu getrimmt, möglichst viele Teile von der Maschine zu bekommen. Der TOC-Ansatz verlangt von ihm nun eine andere Betrachtungsweise. Er ist jetzt plötzlich verantwortlich dafür, dass die richtige Anzahl der Teile von seiner Maschine kommt. Das geht soweit, dass er vielleicht sogar eine ungeplante Pause machen oder für einen Engpass an einer anderen Maschine zur Verfügung stehen muss. Der Mindset der Mitarbeitenden musste sich also deutlich ändern. Heute sind wir soweit, dass wir die Phase des Zweifelns hinter uns gelassen haben. Jetzt geht es eher darum, die Menge an Ideen, die aus den Reihen der Mitarbeitenden kommen, auch sinnvoll zu steuern.

Durch diese Neuorientierung bekommt die Produktion also Luft zum Atmen, sowohl nach oben, wenn die Stückzahlen steigen, wie auch nach unten, wenn sie fallen.
Das ist das Ziel. Dazu gehört auch die Einbindung der Supply Chain als wesentlicher Schlüsselfaktor. Hier haben wir uns ebenfalls neu positioniert, weg vom operativen hin zum strategischen Einkauf. Das heisst, wir haben unsere Zulieferer so qualifiziert, dass die Teile mittlerweile Just-in-Time an die Maschinen geliefert werden; egal, ob es sich um Normalien- oder Maschinenkomponenten handelt. Wir sind stolz darauf, inzwischen eine 100-prozentige Liefertreue halten zu können. Der wirtschaftliche Erfolg stellt sich allerdings erst dann ein, wenn man ein bisschen mehr verkauft als der Wettbewerb (lacht). Und dazu gehört wiederum als wichtiges Element die Nähe zum Markt. Nicht umsonst haben wir zum Beispiel in China ein eigenes Vertriebsbüro aufgemacht und unser Normalienteam unterstützt unsere Vertriebspartner in Deutschland mit einem eigenen Vertriebsmitarbeiter.

Welche Rolle spielt in diesem Kontext eigentlich die aktuell viel diskutierte digitale Transformation?
Dieses Thema wird uns in Zukunft zunehmend beschäftigen. Im Einsatz bei den Agathon-Maschinen sehen wir uns als Vorreiter, da wir bereits 2016 eine Konnektivitätslösung vorgestellt haben, die kontinuierlich ausgebaut wird. Heute verfügen wir über unsere LiveStatus-App, um wichtige Maschinen- und Produktionsdaten am PC oder vom Handy aus abfragen zu können. Das hat unglaublich erfolgreich eingeschlagen. Aber die digitale Transformation wird auch intern immer wichtiger werden, unter anderem auch, um unseren Standort in der Schweiz weiter zu stärken. Das betrifft einerseits die Steigerung der Produktion pro Qua­dratmeter, andererseits auch die Anzahl der Mitarbeitenden. Und wir werden mit noch einer Herausforderung umgehen müssen, da sich parallel zur Zunahme der Digitalisierung auch die Altersstruktur der Mitarbeitenden ändern wird.

Wird sich die Anzahl der Belegschaft durch die Automatisierung und Digitalisierung tendenziell verringern?
Ich denke, dass die Zahl nicht signifikant sinken wird. Die Herausforderung lautet eher, qualifizierte Fachkräfte mit dem richtigen Skillset zu bekommen.

Der Standort Schweiz hat für Agathon also auch in Zukunft eine grosse Bedeutung?
Wir stehen permanent im globalen Wettbewerb. Die Kunst dabei ist nicht, dort zu agieren, wo die niedrigsten Löhne vorherrschen, sondern dort, wo die besten Talente sind. Und da haben wir in der Schweiz einen sehr grossen Wettbewerbsvorteil, besonders hier im Mittelland, weil wir uns in einem Präzisionscluster befinden. Wir müssen nur dafür sorgen, dass die etwas höheren Löhne durch smartere Prozesse kompensiert werden.

Aus Ihren Worten entnehme ich, dass Sie Ihren Einstieg bei Agathon vor rund vier Jahren nicht bereut haben?
Absolut nicht. Die Agathon ist ein Juwel. Es war rückblickend vielleicht sogar der richtige Zeitpunkt für einen Einstieg. Wir haben viel bewegt und mit der Laserbearbeitungsmaschine Neo eine schöne Plattform entwickelt, die die Vorzüge dieser Technologie mit den Vorzügen des Schleifens perfekt verbindet. Diese Plattform wird nun kontinuierlich ausgebaut. Auch die frühe Weichenstellung in Richtung Digitalisierung kommt uns jetzt zugute, da dies eine der Herausforderungen der Zukunft sein wird. Da­rauf sind wir gut vorbereitet. Auch durch unsere Nähe zum Kunden, eine Stärke von Agathon, und, dass wir an nur einem Standort in der Schweiz entwickeln und produzieren können. Das gibt uns Geschwindigkeit. Denn Agathon wird in den kommenden zehn Jahren voraussichtlich mehr entwickeln als in den letzten 100 Jahren, da wir einen tiefgreifenden technologischen Wandel erleben werden.

Agathon AG: Das global agierende Unternehmen steht auf zwei Standbeinen: Zum einen werden Hightech-Maschinen für das Schleifen und die Laserbearbeitung von Wendeschneidplatten produziert; zum anderen fertigt man Normalien für den Maschinen-, Werkzeug- und Formenbau, insbesondere Führungs- und Zentrierelemente. Lösungen von Agathon finden in unterschiedlichen Industrien Anwendung, insbesondere in der Werkzeugherstellung, im Bereich Automotive, der Feinwerk-, Medizinal- und Elektrotechnik sowie der Kommunikationstechnologie. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Bellach, beschäftigt weltweit rund 230 Mitarbeitende und verfügt über eigene Vertriebs- und Servicegesellschaften in China und Nordamerika sowie ein engmaschiges, globales Netzwerks an Vertriebspartnern.
Michael Merkle: Der studierte Betriebswirtschaftler war unter anderem in China als General Manager Bosch Power Tools und als Vice President bei DKSH tätig. Zwischen 1998 und 2001 verantwortete er für Flow International als Vice President und General Manager die Geschäfte des Unternehmens in Europa, im Mittleren Osten und in Afrika. Zwischen 2002 und 2015 leitete er bei Bystronic zunächst die Division Waterjet Cutting Systems, bevor er Geschäftsführer der Bystronic Laser AG wurde. Ende 2014 erwarb Michael Merkle gemeinsam mit Dr. Stephan Scholze die Agathon AG in Bellach, die er seit 15. Februar 2015 als CEO führt.

agathon.ch

 



Michael Merkle, CEO Agathon AG: «Die digitale Transformation wird auch intern immer wichtiger werden, um unseren Standort in der Schweiz weiter zu stärken.» (Bildr: TR)


TR-Chefredaktor Wolfgang Pittrich im Gespräch mit Michael Merkle.