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Ausgabe 04/2018, 13.04.2018

Agile Organisationen vs. Linienstrukturen

Agile Organisationen gelten als ideales Werkzeug für Unternehmen, um die Digitalisierung mit ihren Anforderungen an Flexibilität und Schnelligkeit zu meistern. Doch viele Organisationen stehen auf ihrem Weg in agile Strukturen noch am Anfang. Der aktuelle «HR-Report» des Personaldienstleisters Hays AG beleuchtet die Hintergründe.

Autor: Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG

Die agile Organisation gilt mittlerweile als die adäquate Struktur, um den digitalen Wandel zu gestalten und mit dem hohen Tempo auf den Märkten mithalten zu können. Anders als die traditionellen Linienorganisationen mit ihren oft bis ins Detail geregelten Abläufen und ausgeprägten Hierarchien passen sich agile Organisationen neuen Anforderungen einfacher an. Angesichts dieser theoretischen Vorteile müssten viele Unternehmen längst auf dem Weg in eine agile Organisation sein. Ob dies der Realität entspricht, hat der HR-Report 2018 untersucht; eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays. Befragt wurden über 1000 Unternehmen und Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

In der Tat geben 51 Prozent der Teilnehmer an, dass die Bedeutung einer agilen Organisation in ihren Unternehmen bereits heute gross oder sehr gross sei. Befragt nach der Bedeutung des Themas in drei Jahren, steigt die Zustimmung gar auf 69 Prozent. Die Unterscheidung nach Sektoren zeigt, dass das Thema für Dienstleistungs- und Industrieunternehmen einen besonders hohen Stellenwert hat. Als Motivation für die Einführung agiler Strukturen wird am häufigsten die höhere Flexibilität genannt, um Produkte zu entwickeln, Projekte zu bearbeiten oder Mitarbeiter einzusetzen, gefolgt von der Schnelligkeit, um kürzere Reaktionszeiten im Unternehmen zu ermöglichen.

Mittlerweile steht Unternehmen ein umfangreiches Set agiler Methoden zur Verfügung. Doch im Alltag vieler Organisationen sind diese Werkzeuge offensichtlich noch kaum angekommen. Die drei wichtigsten Methoden sind aus Sicht der Teilnehmer Design Thinking (30 Prozent), Innovationslabore (26 Prozent) und Lean-Startup (22 Prozent). (Siehe auch Kasten «TR-Glossar».) Genutzt wird Design Thinking jedoch erst von 19 Prozent, die beiden anderen Methoden von 12 und 14 Prozent. Bei der Frage nach der Bedeutung und der Nutzung zeigt sich allerdings ein deutlicher Altersgraben: Nur 17 Prozent der jüngeren Befragten bis 40 Jahre schätzen die agilen Methoden als nicht wichtig ein. Bei den über 50-Jährigen sind es schon 36 Prozent.

Die Einführung agiler Organisationsmethoden in Unternehmen hat jedoch ihre Tücken. Denn auch wenn das Modell mit seinen kreativen Netzwerken verheissungsvoll klingt, bleiben für zahlreiche Unternehmensprozesse Einheit, Ordnung und klar definierte Aufgabenteilung noch immer unabdingbar. Beide Formen haben deshalb ihre Daseinsberechtigung. So entsteht ein Nebeneinander von zwei verschiedenen Arbeitsweisen und Kulturen: Hier das etablierte hierarchische System für das Tagesgeschäft, dort ein zweites System mit einer agilen, netzwerkartigen Struktur, das geeignet ist, um konstant nach neuen Lösungen und Ideen zu suchen.

Wo Linienorganisation und agile Organisationsformen gleichermassen im Unternehmen implementiert sind, kommt es an der Schnittstelle immer wieder zu Abgrenzungsproblemen. Hier ist es besonders wichtig, dass Verantwortlichkeiten wie beispielsweise die Vorgesetztenfunktion geklärt und vorhandene Prozesse und Strukturen neu ausgebildet werden. Das Nebeneinander hat darüber hinaus nicht zu unterschätzende Auswirkungen auf Führung und Unternehmenskultur. Im Zentrum der Anforderungen an die Führungskultur in agilen Organisationen stehen die Förderung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter sowie deren aktive Beteiligung an Entscheidungsprozessen. Zugleich sollen sich die Führungskräfte von Kontrolleuren hin zu Unterstützern der Mitarbeiter wandeln. Dies alles verlangt eine weitaus intensivere Kommunikation der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern als heute. Das bedeutet aber auch, dass bei der Auswahl neuer Führungskräfte deren kommunikativen Fähigkeiten grösseres Gewicht zukommen sollte als dem Fachwissen. Doch noch immer fussen Führungskarrieren nach übereinstimmender Meinung der Befragten in überwiegendem Masse auf überzeugenden fachlichen Kompetenzen.

Der HR-Report 2018 zeigt, dass die Diskussion über flexiblere Strukturen angesichts der Digitalisierung breit und intensiv geführt wird, dass jedoch noch nicht vieles davon im Unternehmensalltag angekommen ist. Zu hoch ist das Beharrungsvermögen der vertrauten Organisationswelten. Um agiler zu werden, braucht es eine Abkehr von den starren Abläufen: weniger Prozesshandbuch, mehr Mut zur Lücke. Liebgewonnene Muster und alte Zöpfe, die früher Sicherheit geboten haben, greifen in der neuen digitalen Welt nicht mehr; sie verlangsamen Organisationen, statt sie zu beschleunigen.

Unter www.hays.ch/studien kann der aktuelle HR-Report heruntergeladen werden.

Hays (Schweiz) AG
8001 Zürich, Tel. 044 22 55 00 0
info@hays.ch



Flexibilität, Schnelligkeit und Vernetzung sind die Hauptgründe, warum sich Unternehmen für agile Organisationsformen interessieren.

TR-Glossar

Agile Methoden – eine Auswahl

Design Thinking: Ist eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen, bei der Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden im Sinne einer ständigen Rückkopplung den Prozess bestimmen.

Innovationslabore: Sind interdisziplinäre und themenbezogene Bereiche, die sowohl räumlich als auch arbeitstechnisch von anderen Unternehmensbereichen abgegrenzt bleiben, um dort innovative Prozesse ungestört fördern zu können.

Lean-Startup: Ist eine Methode, bei der eine Geschäftsidee oder ein Produkt schnellstmöglich auf den Markt gebracht wird, um anhand des Feedbacks der Nutzer auf validierter Basis Anpassungen vornehmen zu können.

Weitere verbreitete Methoden sind beispielsweise Personal Kanban, Instant Open Space, Scrum, Delegation Poker und Lean Coffee.