Eine Publikation der Swissprofessionalmedia AG
Ausgabe 06/2018, 08.06.2018

Führung in agilen Organisationen

Führungskräfte in agilen Organisationen müssen insbesondere die Eigenverantwortlichkeit ihrer Mitarbeiter stärken. Grösster Stolperstein auf dem Weg dahin ist die Kommunikation. Um dies zu beheben, sollten Führungskarrieren vermehrt auf sozialen statt fachlichen Kompetenzen beruhen. Unser Autor Frank Schabel von der Hays AG beschreibt, warum das so ist.

Autor: Frank Schabel, Head of Marketing/ Corporate Communications bei der Hays AG

Agile Organisationen gelten als ideales Werkzeug für Unternehmen, um die Digitalisierung mit ihren Anforderungen an Flexibilität und Schnelligkeit zu meistern. Doch viele Organisationen stehen auf ihrem Weg in agile Strukturen noch am Anfang. Dies zeigen die Ergebnisse des HR-Reports 2018 der Hays AG deutlich (siehe Artikel «Agile Methoden werden noch kaum genutzt», Technische Rundschau 04/18).

Das Aufeinandertreffen von agiler und hierarchischer Organisation hat nicht zu unterschätzende Konsequenzen für Führung und Unternehmenskultur. Nach Meinung der Befragten (HR-Report 2018) sind die wichtigsten Aufgaben für Führungskräfte im Kontext der agilen Organisation die Förderung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter (42 Prozent), ihre aktive Beteiligung an Entscheidungsprozessen (35 Prozent) und der eigene Wandel vom Kontrolleur hin zum Unterstützer der Mitarbeiter (29 Prozent).

Auf dem Weg zur Umsetzung dieser Anforderungen an Führungskräfte liegen jedoch eine Vielzahl Stolpersteine. Als grosse Hindernisse sehen die Studienteilnehmer das «Loslassen» der Mitarbeiter (41 Prozent der Nennungen), also die Reduzierung der Kontrolle und die Stärkung der Eigenverantwortung, die Wahl des richtigen Führungsstils (39 Prozent) sowie den Zeitmangel für Führungsaufgaben (38 Prozent). Als grösste Hürde (50 Prozent) haben sie jedoch den Kommunikationsmangel identifiziert.

Führungskräfte benötigen richtiges Rüstzeug

Allerdings unterscheiden sich die Einschätzungen der teilnehmenden Mitarbeiter deutlich von denen der Führungskräfte. Eine grosse Mehrheit der Mitarbeiter erachtet zu wenig Kommunikation als den zentralen Stolperstein, während dies nur eine Minderheit der Vertreter der Unternehmensleitungen so auffassen.

Um die genannten Probleme zu beseitigen, benötigen die Führungskräfte das richtige Rüstzeug. Die zentralen Hindernisse für Führungskräfte wie Kommunikation und Loslassen stehen in direktem Zusammenhang mit sozialen Kompetenzen. Doch noch immer fussen Führungskarrieren in überwiegendem Masse auf fachlichem Wissen: Wer mit seinem Know-how überzeugt, wird befördert. Zwar sind auch soziale Kompetenzen zusehends gefragt, mehr noch bei kleinen Betrieben als in mittleren und grossen Unternehmen, jedoch ganz allgemein derzeit noch in weit geringerem Mass.

An die Bedeutung überzeugender sozialer Kompetenzen für die Karriereentwicklung glauben vor allem die Vertreter der Unternehmensleitungen und die HR-Führungskräfte, während die Mitarbeiter dies skeptischer sehen. Ähnlich verhält es sich mit der strategischen Nachfolgeplanung und dem systematischen Talentmanagement. Diese Instrumente für die Auswahl von Führungskräften werden von den Mitarbeitern in sehr viel geringerem Masse wahrgenommen als von den Führungskräften. Im Gegenzug stellt es sich für sie in weitaus grösserem Umfang als eine Frage des Zufalls dar, ob jemand Karriere macht oder nicht: Fast jeder vierte Mitarbeiter und jede vierte Fachkraft aus den Fachabteilungen glauben, dass man «zur rechten Zeit am rechten Ort» sein müsse. Dieser Meinung schliesst sich jedoch nur jedes achte Geschäftsführungsmitglied an. Die Befunde zeigen aber auch, dass es in Unternehmen, in denen die agile Organisation bereits heute eine grosse Rolle spielt, offensichtlich stärker auf die sozialen Kompetenzen ankommt, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht. Zudem findet in diesen Unternehmen auch deutlich häufiger ein systematisches Talentmanagement statt.

Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern

Neben einer neuen Rolle der Führung bedarf es Änderungen in der Unternehmenskultur, um die agile Organisation einzuführen und zu entwickeln. Auch hier betonen die Studienergebnisse die Förderung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Es sind vor allem die Mitarbeiter selbst wie auch die Geschäftsleitung, die sich dezidiert für diesen Punkt aussprechen. Den Führungskräften aus den Fachbereichen und aus dem HR-Bereich ist dagegen der offene Umgang mit kritischen Themen besonders wichtig für die Unternehmenskultur. Als weitere zentrale Anforderungen folgt danach die Fähigkeit zur Selbstorganisation von Teams.


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Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communication, Hays AG. (Bild: Hays)

Am Rande bemerkt

Führung verschwindet nicht

Führung verschwindet auch mit Einführung agiler Organisationen keineswegs im Nirwana – trotz sich selbst organisierender Teams und Projekten. Aber sie sollte sich verändern und dabei vor allem ermöglichen, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln. Das bedeutet für Führungskräfte, noch viel intensiver als heute mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Zu wenig Kommunikation ist der grösste Stolperstein für Führung. Um dieses Problem zu beheben, muss bei der Karriereförderung angesetzt werden: Wenn Führungskräfte ausgewählt werden, sollten anstelle der fachlichen vermehrt die sozialen Kompetenzen im Mittelpunkt stehen.

Weitere wertvolle Hinweise zu diesem Thema gibt die Studie«HR-Report 2018 – Agile Organisation auf dem Prüfstand»; Download unter:
hays.ch/studien