Eine Publikation der Swissprofessionalmedia AG
Trendreport, 2.Teil: Ausgabe 07/2019, 05.07.2019

«Fokussieren mehr auf Prozesse als auf Kosten»

Das Motto des diesjährigen Swissmem Symposiums «MEM-Industrie im Wandel» bezieht sich nicht nur auf die omnipräsente Digitalisierung, sondern betrachtet auch andere, nicht weniger wichtige Zukunftsthemen. So stellt Urs Wullschleger, Wilhelm Schmidlin AG, eine sehr spannende Kaizen-Philosophie vor, mit der sein Unternehmen einen deutlichen Schub in Richtung Wettbewerbsfähigkeit gemacht hat.

Autor: Wolfgang Pittrich, Chefredaktor "Technische Rundchau"

Herr Wullschleger, das Toyota-Prinzip und davon abgeleitet die Lean-Management-Strategie ist ja keine neue Erfindung und wird schon oft praktiziert. Was ist das Besondere an der «SchmidLean»-Philosophie Ihres Unternehmens?
Von anderen Unternehmen unterscheidet sich unser Ansatz darin, dass wir ausnahmslos alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur über ein Vorschlagswesen zum Verbesserungsprozess motivieren, sondern sie ganz konsequent in die Umsetzung dieser Ideen einbinden. Seit dem Sommer 2011 steht unsere Fabrikation jeden zweiten Mittwoch für einen ganzen Tag still, und das gesamte Team inklusive Administration und Verwaltung arbeiten in kleinen Workshop-Gruppen an der Umsetzung von Verbesserungsideen. Dabei werden ganz konkret Prozesse umgestellt und Anlagen umgebaut. Das Ziel jeder Gruppe ist es, dass die Durchlaufzeit am entsprechenden Arbeitsplatz ab dem darauffolgenden Arbeitstag verkürzt ist.

Bezieht sich das nur auf die Produktion?
Unser Kaizen-Ansatz beschränkt sich nicht nur auf die Produktion, sondern erfasst alle Bereiche des Unternehmens. Oft sind die Verschwendungen in administrativen Prozessen viel grösser als in den Produktionsabläufen.

Welchen Kundennutzen erreichen Sie durch diese Vorgehensweise?
In unserem «Vario»-Sortiment bieten wir ausgewählte Bade- und Duschwannen sowie Lavabos auf Mass hergestellt an. Wenn der Kunde bei uns eine 164 Zentimeter lange und 73 Zentimeter breite Badewanne bestellt, garantieren wir ihm die Lieferung innerhalb von zehn Tagen zu einem fixen Preis. Mittels der Option «Subito» kann er diese sogar in vier Arbeitstagen auf die Baustelle bestellen. Diese Massanfertigungen sind ein grosses Kundenbedürfnis und erfordern eine Produktion in Losgrösse 1. Es versteht sich von alleine, dass man diese individuell aufs Badezimmer zugeschnittenen Masse nicht ab Lager liefern kann. Mit den kurzen Lieferfristen kann der Kunde somit Swiss Made live erleben.

Gab es besondere Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Kaizen-Strategie?
Die grösste Herausforderung war das Changemanagement bei den Mitarbeitern. Durch diese «Umsetzungs- und Verbesserungstage» ist die ganze Firma permanent im Umbau, und dies erfordert grosse Flexibilität. Die Mitarbeiter arbeiten an neun Tagen produktiv und an jedem zehnten Tag kreativ. Der Aufbau einer positiven Fehlerkultur, das Fördern des Teamworks in den Produktionslinien und das Entwickeln neuer Führungsgrundsätze waren dabei viel wichtigere Eckpfeiler als die Beschaffung neuer Maschinen und Anlagen.

Sie praktizieren das SchmidLean-Konzept seit rund acht Jahren. Wie wurde dadurch die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens gesteigert?
Auch wir waren von der Währungssituation stark betroffen, da unsere direkten Wettbewerber fast ausnahmslos im Ausland produzieren. Durch die massive Reduktion der Lieferfristen und dank den neuen Angeboten zur Massanfertigung konnten wir neue Marktfelder entwickeln. Insgesamt können wir heute Produkte gepaart mit Dienstleistungen anbieten, welche ohne die Kaizen-Aktivitäten nicht möglich gewesen wären. Sobald man Individualität mit kurzen Lieferfristen anbietet, benötigt man eine flexible Serienfertigung mit guten Prozessen und flexiblen Mitarbeitern anstelle einer vollautomatisierten Massenfertigung.

Welche Vorteile konnten Sie sonst noch erarbeiten?
Kaizen hat unser Denken geändert. Wir fokussieren uns viel mehr auf die Prozesse und die Durchlaufzeit und viel weniger auf die reinen Kosten. Wir konnten im Fahrwasser der Veränderungsprozesse auch ganz neue Produktideen verwirklichen, da die Produktion auf Mass völlig neue Her­stellungsmöglichkeiten gibt. So bieten wir mittlerweile auch emaillierte Wandtafeln, grosse Waschbecken für öffentliche Toiletten und Küchenrückwände bis vier Meter Länge auf Mass an.

Was würden Sie Unternehmen raten, die erst am Anfang eines Lean-Transformationsprozesses stehen?
Die erste und wichtigste Grundvoraussetzung ist eine strukturierte Ordnung im ganzen Betrieb. Nur so kann standardisiert gearbeitet werden. Und nur standardisierte Prozesse können verbessert werden. Hat eine Unternehmung standardisierte Arbeitsplätze nach dem «5S»-Prinzip, so rate ich, vorerst auf der Stufe der Führungskräfte, ganz bewusst pro Monat einen ganzen Tag für die Umsetzung von Verbesserungen zu reservieren. An diesem Tag sind dann operative Tätigkeiten verboten, es wird ausschliesslich an Prozessverbesserungen gearbeitet. Diese Führungskräfte sollen zudem wöchentlich zwei Stunden Prozessbeobachtungen vor Ort direkt an der Wertschöpfungskette durchführen. Aus diesen Beobachtungen gehen so viele Verbesserungsthemen hervor, dass die zuvor erwähnten Verbesserungstage bald nicht mehr ausreichen.

Das Motto des diesjährigen Swissmem Symposiums lautet «MEM-Industrie im Wandel. Schaffen die technischen, ökonomischen und soziologischen Trends eine neue Realität?» Wie lautet Ihre Antwort darauf?
Ich bin überzeugt, dass die Menschen künftig vermehrt eine Sinnhaftigkeit in ihrer täglichen Arbeit suchen. Kaizen, das Verbessern von Prozessen in kleinen Schritten, gibt den Tätigkeiten einen übergeordneten Sinn, und der Nutzen fürs Unternehmen ist schnell erkannt. In der kurzlebigen, digitalen Handygesellschaft ist gerade das Fördern von Teamwork am Arbeitsplatz und die hauptsächlich analoge Gruppenarbeit an den Verbesserungstagen eine sehr wertvolle Abwechslung, welche genau diese Sinnhaftigkeit schon am Folgetag bestätigt.

(Urs Wullschleger referiert im Rahmen des Swissmem Symposium am 29. August, 14:45 Uhr, zum Thema: «Wandel der Unternehmenskultur mittels Kaizen»)

schmidlin.ch



Urs Wullschleger, Inhaber und Geschäftsführer Wilhelm Schmidlin AG: «Der Aufbau einer positiven Fehlerkultur, das Fördern des Teamworks und das Entwickeln neuer Führungsgrundsätze waren wichtigere Eckpfeiler als die Beschaffung neuer Maschinen und Anlagen.» (Bild: Schmidlin)