Der günstige, langsame China-Lieferant ist Geschichte. Eine Studie von Interchina und Infront zeigt, wie ernst die neue Konkurrenz den Schweizer Maschinenbau trifft und welche Antwort Firmen wie Schneeberger darauf geben. Am 24. Swissmem Symposium wird sie öffentlich verhandelt.

Im Oktober 2025 sitzt der Berater Franc Kaiser in Shanghai dem Vertriebsdirektor eines chinesischen Verpackungsmaschinenherstellers gegenüber, und der Mann rechnet ihm vor, warum Europa sein wichtigster Markt sei. «Wenn wir europäische Kunden in Europa bedienen, ist unsere Marge doppelt so hoch wie in China», sagt er, «und wir akzeptieren für die ersten drei Jahre bewusst niedrigere Margen, um Referenzen zu bauen.» So sieht also die kühle Kalkulation aus, bei der sich die Europäer warm anziehen müssen. Der europäische Markt, jahrzehntelang das Heimspiel der Schweizer und deutschen Präzision, ist für die chinesische Konkurrenz zur Champions League geworden: margenstark und anspruchsvoll, ein Referenzmarkt, auf dem sich Weltgeltung gewinnen lässt.

Schnell, marktnah und technisch auf Augenhöhe

Kaiser ist Partner bei der Chinaberatung Interchina und hat zusammen mit der deutschen Beratung Infront eine Studie vorgelegt, die in der Branche für Unruhe sorgt: «Der Weg zu einem neuen Premium». Befragt wurden 26 Führungskräfte aus dem DACH-Raum, acht chinesische Maschinenbauer und 136 Chinaverantwortliche multinationaler Konzerne, darunter 75 CEOs. Der Befund ist unbequem. Chinas Erfolgsformel, in der Studie auf «High Tech, High Speed, Low Cost» gebracht, werte den Mythos «made in Germany» weltweit ab. Mehr als drei Viertel der befragten Maschinenbauer nennen die chinesische Konkurrenz laut Papier inzwischen als dringendste strategische Herausforderung. Und das Bild, das chinesische Führungskräfte vom europäischen Maschinenbau zeichnen, klingt wenig schmeichelhaft: «Präzision ohne Pragmatismus, Tradition ohne Tempo und Innovation ohne Skalierung.»

Der günstige, chinesische Low-Tech-Hersteller ist definitiv Geschichte. Ein in der Studie zitierter CEO nennt die heutige Konkurrenz «schnell, marktnah und technisch auf Augenhöhe». Wer darauf mit einem Weiter-so antworte, verliere kurz- bis mittelfristig an Bedeutung. Diesen Satz, sagt Kaiser, habe in keinem einzigen Gespräch mit deutschen Maschinenbauern jemand bestritten.

Das neue Premium misst das Geschäftsergebnis

Warum verfängt das? Kaiser erklärt es mit einer Verschiebung der Kaufkriterien. Das alte Premium habe höchste technische Perfektion um fast jeden Preis bedeutet. Heute zähle für immer mehr Kunden das beste Geschäftsergebnis. Ein europäischer Kunde habe es ihm so gesagt: «20 Prozent mehr Leistung für einen 200-Prozent-Preisaufschlag, das funktioniert nicht mehr.» Die Übertechnisierung, jahrzehntelang ein Ausweis von Klasse, werde zur Last, sobald sie den Kundennutzen nicht mehr messbar erhöht.

Auf Augenhöhe heisst dabei nicht überall dasselbe. Bei Standardmaschinen lägen chinesische Anbieter bei 90 bis 95 Prozent der Leistung zu 60 bis 70 Prozent des Preises, so Kaiser, bei hochpräzisen Lasern oder pharmazeutischen Linien eher bei 80 bis 85. Entscheidend sei die Richtung. «Augenhöhe ist kein Zustand, sondern ein Prozess. Die 80 Prozent von heute können in drei Jahren 95 Prozent sein.» Möglich machten das chinesische Komponentenhersteller wie Inovance, gute Qualität zu harten Preisen.

Ein deutscher Stammkunde wechselt nach China

Dass es nicht bei der Theorie bleibt, zeigt ein Fall aus der Vliesstoffproduktion. Ein Auftragsfertiger, der historisch nur bei deutschen Herstellern kaufte, musste auf Wunsch seines Endkunden auch chinesische Anbieter prüfen. Die chinesische Anlage kostete rund die Hälfte und lief nominell etwa ein Viertel langsamer. Gewechselt hat der Fertiger trotzdem, weil das Gesamtpaket stimmte: schnellere Reaktion auf Sonderwünsche, ein früher stabiler Hochlauf und damit eine raschere Amortisation. «Verglichen wurde nicht Maschine gegen Maschine, sondern operative Gesamtlogik und Kapitalrisiko», sagt Kaiser. Der Wechsel kam nicht aus Ideologie, er senkte das Investitionsrisiko.

Für die Schweiz hängt vieles an der Frage, ob kleine, spezialisierte Nischen schützen. Kaiser dämpft die Hoffnung. Nischen schützten nicht automatisch, einfache hielten vielleicht drei bis fünf Jahre, stark regulierte fünf bis zehn. Der Wendepunkt sei die erste Referenz eines chinesischen Anbieters in der Nische, danach beschleunige sich alles. Seinen schärfsten Satz spart er sich auf: «Der schwierigste Wettbewerber in fünf Jahren sitzt heute nicht in Steffisburg oder Goldach, sondern in Shanghai oder Shenzhen.»

Was Schneeberger sich in China abschaut

Wie eine Antwort aussehen kann, führt Stefan Hantke vor, CEO der Schneeberger-Gruppe aus Roggwil im Berner Oberaargau. Der Hersteller von Linearführungen produziert dort, wo seine Kunden sitzen, Local for Local nennt Hantke das. Es heisse nicht, in Vietnam zu fertigen, nur weil es dort günstig sei. «Unser Kunde sitzt nicht in Vietnam, unser Kunde ist der Maschinenhersteller.» Also folgt Schneeberger den Märkten und baut Kapazitäten in Nordamerika, Indien, China und Malaysia auf, statt der billigsten Stunde hinterherzureisen.

Beim chinesischen Tempo schaut Hantke sich ab, was er brauchen kann, und er hat es aus der Nähe gesehen. Ein Zulieferer hat für Schneeberger eine komplette Weichbearbeitung mit neuen Maschinen in sechs Monaten hochgezogen, nach einem mündlichen Commitment, ohne Vertrag. «Wenn wir etwas sagen, brauchen wir keinen Otto-Katalog an Verträgen, dann macht man das.» Die Halle stehe jetzt womöglich ein halbes Jahr leer, bis alle Freigabeversuche durch seien, und der Zulieferer nehme das in Kauf. «Die feuern einfach mal los.»

Ein zweites Bild stammt aus Shenzhen. Abends um acht fehlte in der Produktion eine Vorrichtung zum Justieren. «Am nächsten Morgen um neun lag die Vorrichtung dort.» Die Firmen seien extrem nah vernetzt, man hole die Zeichnung, gehe am selben Ort zu einer Werkstatt, und über Nacht sei das Teil da.

Hundert Prozent, kein Prozent weniger

An der Präzision aber rüttelt Hantke nicht, dort fahre Schneeberger eine Null-Toleranz-Strategie. Sein Slogan lautet «made by Schneeberger», dieselbe Qualität in China, Malaysia und Indien wie in der Schweiz. Wer 98 Prozent für ausreichend halte, dem hält er das Bild vom Auto entgegen, bei dem nach drei Wochen das Radlager bricht. «Wir müssen zu 100 Prozent sicherstellen, dass Qualität herauskommt.» Die Kernkompetenz bleibe deshalb in den Stammhäusern in der Schweiz und in Deutschland, von dort werde die Technologie in die Märkte transferiert.

Local for Local gilt auch für Roggwil

Warum der lokale Weg trägt, erklärt Hantke mit einem Effekt, den man leicht übersieht. Wer vor Ort produziere, dessen Vertrieb fühle sich verpflichtet, die eigene Fertigung zu füllen, ganz anders als ein Verkäufer, der das Schweizer Werk vielleicht einmal im Leben gesehen habe. Und die Bewegung geht nicht nur nach aussen. Local for Local, sagt Hantke, gelte natürlich auch für die Schweiz. Auf dem Weg nach draussen zeigt er aus dem Fenster: dort hinten investierte Schneeberger kürzlich ebenfalls. Rund 20 Millionen Franken sind es, 2025 hat das Unternehmen in Roggwil das Werk 3 eröffnet, mit einem Reinraum fern der Bahnlinie, weil im Nanometer-Bereich jede Erschütterung eines vorbeifahrenden Zuges zählt. Die Schweiz bleibt der Markt für das Genaueste.

Europa hat verlernt, auf Sieg zu spielen

Den Reflex, sich abzuschotten, hält Hantke für den falschen Weg, und hier trifft sich der Praktiker mit der Studie. Er war gerade in Brüssel, als Vorsitzender des Aussenwirtschaftsausschusses im deutschen Maschinenbauverband VDMA. Was er sehe, sei eine Abwehrstrategie, Handelsbarrieren gegen zu viel Stahl, dazu eine Bürokratie mit lähmender Wirkung. «Was ist unsere Vorwärtsstrategie?», fragt er. Und dann greift er zum Fussball: «Mit einer Top-Abwehr halten Sie immer null zu null. Aber Sie spielen nicht auf Sieg.» Europa habe verlernt, auf Sieg zu spielen.

Vom Ob zum Wie

Was also tun? Die Studie macht daraus drei Schritte: die künftige Wettbewerbslandkarte verstehen, die eigene Strategie hart hinterfragen, die Wertschöpfungskette darauf ausrichten. Premium verschiebe sich von der höchsten Qualität um jeden Preis zur «relevanten Lösung mit spürbarem Kundennutzen». Kaiser bringt es auf eine Frage, die er jeder Führungsmannschaft stellen würde: «Wenn heute ein starker chinesischer Wettbewerber unser Geschäft angreift, wo wären wir tatsächlich am verwundbarsten?» Wo die Antwort fällt, da ist Hantke sicher, entscheidet sich am Ende nicht am Konferenztisch. «Die Wahrheit liegt auf dem Shopfloor, nicht in meiner PowerPoint-Präsentation.»

Wie das künftige Premium aussieht, wollen Kaiser und Hantke am Symposium von Swissmem zeigen, das den Titel trägt «Schweizer Qualität in chinesischer Geschwindigkeit». Der eine kennt das chinesische Spielfeld aus der Beratung, der andere baut gerade Werk um Werk darauf. Auf Hantkes Sideboard steht ein Don Quijote, zusammengeschraubt aus Schrauben und Zündkerzen, von seinem Pult aus immer im Blick. Es gebe Dinge, die man nicht ändern könne, sagt Hantke, dann suche man eben den Weg darum herum. Gegen Windmühlen anzurennen hält dieser CEO für vergeudete Zeit. Auf Sieg spielen will er trotzdem.