Franc Kaiser, Partner bei der Chinaberatung InterChina, über das neue Premium im Maschinenbau, das Tempo der chinesischen Konkurrenz und das Swissmem-Symposium unter dem Motto: «Schweizer Qualität in chinesischer Geschwindigkeit».

Herr Kaiser, Sie haben zusammen mit Infront eine Studie über den Premium-Maschinenbau veröffentlicht. In einem Satz: Was war der Auslöser?

Es war die Besorgnis, dass dem europäischen Maschinenbau in den nächsten paar Jahren das blüht, was der europäischen Automobilbranche bereits in den letzten fünf Jahren geschehen ist.

Und die etwas längere Antwort darauf?

Wir sahen die Anzeichen auf beiden Seiten der Welt. In China haben wir seit 2024 chinesische Anlagen- und Maschinenbauer beobachtet, welche aufgrund eines strukturellen Margendrucks im Inland stark in globale Märkte drückten, und Anfang 2025 hatten wir plötzlich europäische Klienten, welche zum ersten Mal überhaupt globale Aufträge an chinesische Wettbewerber verloren. Für diese Anlagenbauer waren chinesische Wettbewerber nur im chinesischen Markt ein Thema und Dorn im Auge, aber dies hat sich nun geändert. Wir haben einen klaren Stimmungswechsel registriert: China wird nicht mehr als Randthema einzelner Teilsegmente diskutiert, sondern als Top-Management-Thema in der Breite der Branche.

Das neue Premium

Die Studie trägt den Titel «Der Weg zu einem neuen Premium». Was ist mit dem alten Premium falsch?

Das alte Premium war definiert als «höchste technische Perfektion um fast jeden Preis», mit langen Entwicklungszyklen, hoher Komplexität und einer oft übertechnisierten Lösung. Dies wird zunehmend irrelevant für Kunden, die schneller amortisierende, pragmatischere Lösungen suchen. Ein europäischer Kunde sagte uns: «20 Prozent mehr Leistung für einen 200-Prozent-Preisaufschlag, das funktioniert nicht mehr.»

Das alte Premium verteidigt die Ingenieurs-DNA, verliert aber den Bezug zum Kundennutzen, der, nicht zuletzt getrieben von chinesischen Wettbewerbern in der eigenen Wertschöpfungsstufe, einen hyper-competitive Level angenommen hat.

Haben sich hier auch die Kaufkriterien verschoben?

Ja, die Kaufkriterien haben sich verschoben, und das «alte» Premium verliert in vielen Bereichen seine Marktwirkung. Die alte Logik war klar: Man kauft die technisch beste Maschine mit globaler Service-Performance und geht davon aus, dass maximale Spezifikation den Preisaufschlag rechtfertigt. Für immer mehr Kunden reicht das heute nicht mehr. Premium heisst für sie zunehmend nicht «die beste Maschine um jeden Preis», sondern «das beste Geschäftsergebnis». Zudem müssen Sie schauen, wo die globalen Einkäufer der grössten Gruppen der globalen Automobil-, Haushaltsgeräte- und Elektronik-Marken nun ansässig sind: Diese arbeiten in ihren Tochtergesellschaften in China, kaufen von dort aus ein und erwarten ein entsprechendes Preis-Leistungs-Verhältnis.

Chinas grosses Selbstbewusstsein und Angriffslust

Gibt es Segmente, in denen die alte Premium-Logik noch trägt?

Natürlich gilt das nicht überall gleich. Chinesische Anbieter haben beispielsweise weiterhin eine Schwäche in der Servicequalität, daher werden solche Anlagen eher für Märkte im Globalen Süden akzeptiert als für Europa oder die USA. Und in sicherheitskritischen Anwendungen wirkt die traditionelle Premium-Logik in Teilen weiter. Aber genau daraus folgt die Führungsaufgabe: sehr präzise zu verstehen, wo sich die Kaufkriterien bereits verschieben, was Kunden heute anders honorieren, und wie sich diese Verschiebung Schritt für Schritt in anspruchsvollere Segmente hineinbewegt.

Sie haben für die Studie 26 Führungskräfte aus dem DACH-Raum interviewt, dazu acht chinesische Maschinenbauer und 136 Chinaverantwortliche multinationaler Unternehmen befragt. Was hat Sie in diesen Gesprächen am meisten überrascht?

Zwei Dinge haben mich überrascht. Erstens: Von chinesischen Unternehmen kam eine veränderte Tonlage, spürbar mehr Selbstbewusstsein und Angriffslust. Ein chinesischer Strategiedirektor sagte mir: «Wir bauen jetzt Servicehubs in Europa auf, auch wenn sie die ersten drei Jahre Verlust machen. Das ist Investition in Marktzugang.» Europa wird dort respektiert, aber gleichzeitig als zu langsam und zu komplex wahrgenommen. Mehrere beschrieben die nächsten fünf bis zehn Jahre als strategisches Zeitfenster.

Zweitens aus dem DACH-Raum: Wie nüchtern viele europäische Maschinenbauer inzwischen auf das Lernbeispiel Automobilindustrie schauen. Nicht als Untergangsszenario, sondern als heilsame Erinnerung daran, wie lange sich ein bequemes Narrativ halten kann. Gerade im Auto haben viele gesehen, wie schnell Kunden ihr Premium-Verständnis von mechanischer Perfektion auf Software, Updatefähigkeit, Nutzererlebnis, Reichweite und Preis-Leistung umstellen, und wie schwer es ist, das aufzuholen, wenn man zu lange im alten Raster denkt. Und trotzdem schwingt bei einigen noch eine Wait-and-see-Logik mit: «China fehlt noch der letzte Prozentpunkt Premium.» Das ist gefährlich, weil es den Veränderungswillen und die Geschwindigkeit chinesischer Anbieter unterschätzt.

Chinas kalkulierte Investitionen

Welche Aussage hat Sie auf chinesischer Seite am stärksten getroffen?

Ein Vertriebsdirektor eines chinesischen Verpackungsmaschinenherstellers sagte mir im Oktober 2025 in Shanghai: «Wenn wir europäische Kunden in Europa bedienen, ist unsere Marge doppelt so hoch wie in China, und wir akzeptieren für die ersten drei Jahre bewusst niedrigere Margen, um Referenzen zu bauen. Der europäische Markt ist unsere Priorität.» Das hat mich überrascht, weil es die rationale, fast kühle Berechnung hinter der Expansion zeigt: kein ideologischer Eifer, sondern kalkulierte Investition.

Und auf europäischer Seite?

Auf der europäischen Seite erinnern wir uns an ein Gespräch mit dem CEO eines Herstellers im Energiebereich. Er sagte sinngemäss: «Wir sind nicht schlechter geworden, aber die Chinesen sind einfach schneller.» Er meinte damit nicht nur Entwicklungszyklen, sondern die gesamte Kette: Reaktionszeit auf Kundenanforderungen, Angebotserstellung, Service, Iterationen im Produkt, Industrialisierung und Skalierung von Innovationen. Das war für uns der Schlüsselmoment, weil er die Komfortannahme entkräftet: Es reicht nicht, auf den letzten Prozentpunkt zu schauen, wenn die Gegenseite einen anderen Takt spielt.

In Ihrer Studie steht ein Satz, der bei Schweizer Maschinenbauern Unruhe auslösen dürfte: Über 60 Prozent der europäischen Maschinenbauer rechnen damit, ihren Technologie- und Markenvorteil in dieser Dekade zu verlieren. Gleichzeitig sagen viele Firmen, sie spürten noch keinen akuten Wettbewerbsdruck. Wie passt das zusammen?

Die 60 Prozent beziehen sich auf ungefähr die 50 befragten China-Geschäftsführer von europäischen Maschinenbauern, die im Inlandmarkt gegenüber chinesischen Wettbewerbern immer mehr in Erklärnot geraten. Global ist der Wettbewerbsdruck noch ungleich verteilt. Wer in robuste Endmärkte mit hohen regulatorischen Hürden liefert, denken Sie an sicherheitskritische Medizinaltechnik oder hochspezialisierte Beschichtungsanlagen, spürt wenig. Wer dagegen standardisierbare, modulare Maschinen in preissensible Märkte verkauft, ist schon mittendrin.

Chinesische Anbieter holen mit grossen Sprüngen auf

Bleibt diese Aufteilung stabil?

Das Problem ist, dass sich die Angriffsachsen verschieben: Chinesische Hersteller beginnen im «guten Mittelbau» und arbeiten sich hoch. Der Wettbewerb kommt aber nicht als Frontalkollision, sondern in regionalen Wellen. Vergessen wir nicht, dass Europa für chinesische Maschinenbauer die Champions League ist: margenstark, anspruchsvoll, Referenzmarkt. Ein europäischer CEO sagte es uns direkt: «Das eigentliche Risiko ist nicht, dass chinesische Wettbewerber kommen. Das eigentliche Risiko ist, dass wir zu langsam reagieren, während sich der Markt längst verändert.» Der heutige Puffer ist keine Schutzmauer, sondern eine Komfortzone: Zeit, die man aktiv nutzen muss.

Sie beschreiben chinesische Maschinenbauer als «schnell, marktnah und technisch auf Augenhöhe». Was genau meinen Sie mit Augenhöhe? Reden wir über 80 Prozent der Leistung zu 50 Prozent des Preises, oder reden wir über gleichwertige Maschinen?

Das ist natürlich segmentabhängig. Im Volumenbereich von Baumaschinen, Kunststoffspritzguss oder Standardverpackungslinien sprechen wir über 90 bis 95 Prozent der Leistung zu 60 bis 70 Prozent des Preises. In anspruchsvollen Bereichen wie hochpräzisen Lasern oder pharmazeutischen Isolatorlinien sind wir eher bei 80 bis 85 Prozent. Aber entscheidend ist: Die Dynamik ist einseitig.

Wie meinen Sie das genau?

Während europäische Hersteller in kleinen Schritten verbessern, holen chinesische Anbieter mit grossen Sprüngen auf. Die 80 Prozent von heute können in drei Jahren 95 Prozent sein. Augenhöhe ist kein Zustand, sondern ein Prozess.

Rückblickend betrachtet: Hat man die chinesischen Hersteller unterschätzt?

Das kann man so sagen. Viele europäische Anlagenbauer haben die chinesischen Wettbewerber unterschätzt, weil sie dachten, dass sich die Komponentenkosten der chinesischen Maschinen erhöhen werden, falls die Chinesen qualitativ gleichwertige Maschinen anbieten wollen. Chinesische Komponentenhersteller wie Inovance, mit sehr guter Qualität und zugleich Hammerpreisen, machen nun aber das Unmögliche möglich.

Deutlich höhere Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenwünsche

Haben Sie ein konkretes Beispiel, in welchem Segment ein chinesischer Hersteller technisch gleichgezogen hat, sodass ein europäischer Kunde tatsächlich gewechselt ist?

Ein Beispiel aus der Prozesslinientechnik für Vliesstoffproduktion (Nonwovens): Wir sprachen mit dem Verantwortlichen eines grösseren Auftragsfertigers, der historisch ausschliesslich bei etablierten deutschen Herstellern kaufte. Bei einer Investitionsentscheidung für einen neuen internationalen Standort verlangte der Endkunde, ein globaler Konsumgüterhersteller, ausdrücklich, auch chinesische Anbieter zu evaluieren. Die harten Fakten: Die chinesische Anlage lag bei rund 50 Prozent der Investitionskosten eines vergleichbaren deutschen Premium-Angebots und war bei der Liniengeschwindigkeit nominell etwa 25 Prozent unter dem deutschen Niveau.

Trotzdem hat der Kunde gewechselt?

Entscheidend für die Wahl war nicht der Einzelparameter «Geschwindigkeit», sondern das Gesamtpaket: Die chinesischen Anbieter zeigten eine deutlich höhere Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenwünsche, mehr Umsetzungsflexibilität bei Sonderwünschen und technisch sehr nahe an deutscher Qualität, bis hin zur Bereitschaft, schon in der FAT-Phase (Factory Acceptance Test) mit echtem Material zu fahren. Das Ergebnis: ein schnellerer Ramp-up, früher stabile Produktion, und damit ein schnellerer Business Case. Verglichen wurde nicht Maschine gegen Maschine, sondern operative Gesamtlogik und Kapitalrisiko. Der Auftragsfertiger wechselte, nicht aus Ideologie, sondern weil die chinesische Lösung sein Investitionsrisiko senkte und ihm eine schnellere Amortisation ermöglichte.

Die Studie spricht von «Übertechnisierung» als Schwäche deutscher Premiumanbieter. Ein Schweizer Werkzeugmaschinenbauer würde sagen: Genau diese Präzision ist es, wofür Kunden zu uns kommen. Ab wann wird ein technischer Vorsprung zum Nachteil?

Präzision ist natürlich ein Grund, warum Kunden zu Schweizer Anbietern kommen. Ein technischer Vorsprung wird aber dann zum Nachteil, wenn er aus Kundensicht nicht mehr in Nutzen übersetzt wird, sondern vor allem Komplexität, Zeit und Kosten erzeugt.

Die praktische Schwelle ist nicht «wie perfekt ist die Maschine?», sondern: Welche Performance zahlt der Kunde wirklich, und welche bezahlt er nicht mehr? Wenn zusätzliche Spezifikationen den Ramp-up verlängern, die Bedienbarkeit verschlechtern oder den Business Case nicht messbar verbessern, kippt Premium von Differenzierung zu Belastung.

Nicht weniger Engineering, sondern relevanteres Engineering

Besteht die Lösung in «weniger Engineering»?

Nein, die Aufgabe ist nicht weniger Engineering, sondern relevanteres Engineering: Funktionen, die Ausschuss, Energie, Stillstand oder Compliance-Risiko nachweislich verbessern, und alles andere konsequent vereinfachen.

Sie halten in der Schweiz einen Vortrag am Swissmem-Symposium, das unter dem Motto «Schweizer Qualität in chinesischer Geschwindigkeit» laufen wird. Ihre Studie untersucht Unternehmen ab 300 Millionen Euro Umsatz. Viele Schweizer Maschinenbauer liegen deutlich darunter. Gelten Ihre Befunde auch für diese Grössenklasse, oder haben kleinere Nischenplayer einen natürlichen Schutz?

Die Studienergebnisse gelten grundsätzlich auch unterhalb 300 Mio. Umsatz. Nischen schützen nicht automatisch. Kleinere Player haben Vorteile: kurze Wege, schnelle Entscheidungen, hohe Spezialisierung. Aber sie haben auch weniger Puffer für Fehlentscheidungen. Wir sehen Schweizer Nischenplayer, bei denen die meisten Zulieferer im direkten Umkreis von 50 km zur Fabrik situiert sind. Die Frage ist dann, wer zuerst unter dem chinesischen Wettbewerb leiden wird: der Maschinenbauer oder der kleine regionale Teilezulieferer. Die Angriffsachsen verschieben sich, und chinesische Firmen sind geduldig. Sobald sie den Volumen- und Standardmaschinenmarkt beherrschen, greifen sie die Nischen an.

Wie viel Zeit bleibt einer solchen Nische?

Meine Einschätzung: Für einfache, standardisierbare Nischen etwa 3 bis 5 Jahre. Für hochkomplexe, regulatorisch stark abgeschottete Nischen 5 bis 10 Jahre. Aber der Schutz wird nicht plötzlich enden; er wird schleichend erodieren. Der Moment, in dem ein chinesischer Anbieter die erste Referenz in einer Nische hat, ist der Wendepunkt. Danach beschleunigt sich der Prozess. Der Schlüssel ist, die eigene Nische hart zu prüfen: Ist sie durch Anwendungsknow-how, Prozessintegration, Servicefähigkeit und IP geschützt, oder nur durch Historie und Marke? Wenn die Nische auf «wir waren immer die Besten» beruht, ist sie fragil. Deshalb sagen wir in der Studie: Das Zeitfenster zum Handeln ist jetzt, nicht erst, wenn der Druck spürbar wird.

Letzte Frage. Wenn Sie einem Schweizer Maschinenbau-CEO heute Abend beim Essen einen einzigen Satz sagen könnten: Was wäre er?

Ich würde der Führungsmannschaft eine Frage ganz hart beantworten lassen: «Wenn heute ein starker chinesischer Wettbewerber unser Geschäft angreift, wo wären wir tatsächlich am verwundbarsten?»

Diese Zuspitzung bringt meist die ehrlichste Diskussion. An genau dieser Stelle kippt es typischerweise von «ob» zu «wie»: Es geht dann nicht mehr darum, ob Premium verteidigt oder weiterentwickelt wird, sondern wie das zukünftige Premium-Erfolgsmodell konkret aussehen muss. Der schwierigste Wettbewerber in fünf Jahren sitzt heute nicht in Steffisburg oder Goldach, sondern in Shanghai oder Shenzhen, und er denkt sehr konkret darüber nach, wie er Ihre Kunden gewinnt.