SR Technics überholt Flugtriebwerke, ein Geschäft, in dem Sorgfalt vor Tempo kommt. CEO Owen McClave erklärt in Zürich, wie er trotzdem schneller werden will.

Dieser Beitrag beruht auf einem Referat am 24. Swissmem Symposium vom 27. August 2026 im Lake Side Zürich. Alle Artikel und Reden der Strecke: technische-rundschau.ch/swissmem-symposium-2026

Im vergangenen November bekam Owen McClave vom Verwaltungsrat das Budget für 2026. Darin stand: 50 Prozent Wachstum. McClave, Ire und CEO von SR Technics in Kloten, hielt das für ein Sprachproblem und fragte nach, ob 15 gemeint seien. Die Antwort: «Nein, nein, nein, fünf null.»

Die Zahl trifft einen Betrieb, in dem Gründlichkeit Pflicht ist. SR Technics überholt Flugtriebwerke, 95 Prozent des Umsatzes kommen aus diesem Geschäft. Was dabei zu tun ist, schreibt der Hersteller bis ins Detail vor. Will der Betrieb ein Teil ausserhalb der Handbuchgrenzen reparieren, fragt er beim Hersteller an und wartet auf die Antwort, manchmal 100 Tage lang. «Wir sind im Sicherheitsgeschäft», sagt McClave. «Also ist langsam gut.»

Doch McClave will schneller werden, ohne das zu verlieren, womit er seinen Vortrag eröffnet hat: das Label «Swiss Made». Dieses bringe gegenüber vergleichbaren Gütern aus anderen Ländern einen Preisaufschlag von 20 bis 50 Prozent. «Wir dürfen diese Marke beim Streben nach Tempo nicht verlieren oder verwässern.»

Vom Nashorn zur Antilope

Wie weit der Weg ist, sagt McClave selbst. SR Technics erfülle die Pläne bisher, aber auf die falsche Art: über den guten Willen einer engagierten, hart arbeitenden Belegschaft. Auf einer seiner Folien stehen dafür zwei Tiere im hohen Gras, ein Nashorn und eine Antilope.

«Wir sind das Nashorn statt der Antilope.»

Owen McClave, CEO, SR Technics

Er will ein Unternehmen, das wendiger ist und schneller die Richtung wechselt.

Was Tempo in seinem Betrieb heisst, erklärt er am Unterschied zum Saal. Viele Maschinenbauer denken bei Produktionsgeschwindigkeit an Einheiten pro Minute. «Wir reden über Einheiten pro Monat.» Um schnellere Maschinen geht es ihm nicht. Das Ziel sind fünf Triebwerke mehr pro Monat, und die hängen am Material. 85 Prozent der Rechnung für eine Überholung entfallen auf Material und Reparaturen. Rund 500'000 Einzelteile wandern jederzeit durch den Betrieb, und jedes muss zurück in das Triebwerk, aus dem es kam. An diesem Fluss hängen Treasury, Finanzen, Recht, Einkauf, Engineering, Materialplanung und Produktion. Wird nicht jede dieser Abteilungen schneller, wird die Firma nicht schneller, sagt McClave.

Eine Abteilung ohne Produkt

Seine Antwort trägt schon der Titel des Vortrags: Velocity, Speed with Direction. Tempo allein genüge nicht, es brauche eine Richtung, und die steht in der Strategie des Unternehmens. Für das Tempo hat SR Technics eine eigene Velocity-Abteilung eingerichtet. Ihre Leitung wird auf Vizepräsidentenstufe angesiedelt und berichtet dem CEO. Darin sitzen Leute aus Qualität, Lean, Datenanalyse, technischer Ausbildung, Werkzeugbau, Reparaturentwicklung und Prozesstechnik.

Herstellen wird die Abteilung nichts. Sie sucht die Reibung, die das Unternehmen bremst, in Freigaben, Übergaben, Sitzungen und Bürokratie. Die Arbeit der anderen Abteilungen bleibt deren Sache. Die neue verantwortet, wie schnell das System zwischen ihnen und in ihnen läuft.

Einer dieser Bereiche, Lean, ist McClave aus jahrelanger eigener Arbeit vertraut. Er nennt es einen fantastischen Werkzeugkasten, in vielen Fällen aber quälend langsam, und für ihn ist es nur ein Teil des Ganzen. Velocity reicht über die Produktion hinaus in jede Funktion, bis in die Administration. «Velocity ist Lean auf Steroiden.» Die Werkzeuge klingen vertraut: kurze Abstimmungen von 10 bis 15 Minuten, Tiger-Teams für dringende Probleme. Eines hebt McClave hervor, Workshops statt Sitzungen.

«Sitzungen reden, Workshops tun.»

Owen McClave, CEO, SR Technics

Das Teil für 500'000 Dollar

Ein einzelnes Teil im Triebwerk kann 500'000 Dollar kosten. An so einem Teil zeigt McClave, wie weit seine Leute selber entscheiden dürfen. Findet der Betrieb daran einen Defekt ausserhalb der Handbuchgrenzen, entscheidet der Hersteller über die Reparatur. Technische Entscheide darf SR Technics gar nicht treffen. Die Antwort kommt nach 30 Tagen, manchmal erst nach 100. Der zuständige Ingenieur schätzt die Chance auf eine Freigabe auf 70 Prozent und lässt das Teil vorsorglich reparieren, damit das Triebwerk im Durchlauf bleibt. Die technische Entscheidung liegt weiter beim Hersteller. Was der Ingenieur riskiert, ist Geld.

Dann tritt der Fall mit den 30 Prozent ein. Der Hersteller sagt Nein, das Triebwerk muss zerlegt werden, und das kostet eine Viertelmillion Franken, manchmal eine halbe. «Man kann nicht jedes Mal richtig liegen», sagt McClave. Unter dem Strich gehe die Rechnung auf. Darum hält er es für eine Führungsaufgabe, solche Fehler zu verzeihen, solange niemand die Firma aufs Spiel setzt.

Fünf Freigaben für 100'000 Franken

Um 100'000 Franken auszugeben, braucht es bei SR Technics heute fünf interne Freigaben. «Das ist kein Vertrauen», sagt McClave. Vertrauen steckt sogar in einem Kürzel, das er neu besetzt hat. In der Branche heisst TAT Turnaround Time, die Zeit, die ein Triebwerk in der Werkstatt steht. Bei SR Technics steht es für Trust, Accountability, Teamwork. Das zweite Wort passe gut zur Luftfahrt, sagt McClave: Dort unterschreibt man alles, was man tut.

Ergebnisse nennt McClave noch keine. Der Velocity-Index, der zeigen soll, wo das Unternehmen schneller wird und wo langsamer, ist in Arbeit. Am Ende kehrt McClave aber noch zum Label zurück, mit dem er begonnen hat. «Wir können Velocity machen, aber wir müssen die Marke schützen.» Auf seiner letzten Folie stehen nur drei Wörter, Keep the Brand, daneben das Schweizerkreuz.