Seit 2018 führt Stefan Hantke die Schneeberger Gruppe und baut Produktion dort auf, wo die Kunden sind. Im Gespräch erklärt er, was «Local for Local» mit Geschwindigkeit und mit Don Quijote zu tun hat und warum Europa verlernt habe, auf Sieg zu spielen.

Auf dem Sideboard etwas abseits von Stefan Hantkes Pult steht eine Skulptur von Don Quijote, zusammengebaut aus dem, was in einer Maschinenhalle ohnehin herumliegt: Schrauben, ein Elektromotor, ein Stator, Zündkerzen, ein paar Schrauben als Haare. Wälzlager-Themen, sagt der Mann, der 35 Jahre in der Wälzlager-Industrie gearbeitet hat, davon 25 bei Schaeffler, zuletzt im Industrie-Vorstand verantwortlich für Vertrieb und Anwendungstechnik. Seit 2018 führt er die Schneeberger Gruppe im bernischen Roggwil, bis in wenigen Jahren bei diesem Familienunternehmen der Sohn die nächste Generation einleiten wird.

Eine Stunde lang sitzt man in seinem Büro, und immer wieder fällt der Blick auf die ritterliche Figur. Sie ist für ihn eine Mahnung: «Es gibt Dinge auf der Welt, die kannst du nicht ändern», sagt Hantke über den Mann, der gegen Windmühlen ritt. «Wer 18 Mal gegen eine Wand läuft, kommt nicht weiter. Irgendwann sollte man erkennen: Du musst einen Weg darum herum suchen.»

Diesen Weg hat Hantke 2019 in dem 103-jährigen Familienbetrieb angestossen und läuft unter dem Begriff «Local for Local». Das heisst, Produktion dort aufbauen, wo die Kunden sitzen. Klingt schlicht, aber im Maschinenbau hat das Konsequenzen.

Die alte Globalisierung trägt nicht mehr

Herr Hantke, was leistet diese «Local for Local»-Strategie, was die alte Globalisierung nicht mehr leisten konnte?

Ich bin in der Welt der Globalisierung gross geworden, globale Lieferketten. Diese Welt hat sich verändert. Donald Trump, die Tarife, jetzt fängt auch die EU an, sich abzuschotten. Wenn man den alten, erfolgreichen Weg weitergeht, dann kommt es nicht gut. Das Strategieschiff ist kein Schnellboot, sondern ein Dampfer, den Sie mittel- und langfristig in die richtige Richtung steuern müssen. Das geht hervorragend in einem Top-Familienunternehmen wie Schneeberger, wo wir in Generationen denken und nicht in Quartalen.

Die alte Globalisierungsstrategie war gleichbedeutend mit der Suche nach günstigen Produktionsstandorten. Was ist nun anders?

«Local for Local» bedeutet für uns nicht, dass wir eine Produktion in Vietnam aufbauen, nur weil Vietnam günstig ist. Unser Kunde sitzt nicht in Vietnam. Unser Kunde ist der Maschinenhersteller. In China wächst der Halbleitermarkt überproportional, deshalb haben wir eine Produktionsstätte in Shenzhen aufgebaut. Und jetzt wächst der Werkzeugmaschinenmarkt stark. Deshalb bauen wir in Shanghai die Wagenproduktion für Profilschienenführungen auf.

Was genau lernen Sie aus diesem Tempo, das Sie selber übernehmen können?

Generell: Die gehen Risiken ein. Wir hatten den Projektplan noch gar nicht, da haben sie gesagt: Damit es schnell geht, müssen wir die Maschine schon bestellen. Fehler machen, aus Fehlern lernen, weiterprobieren. Da ist ein Speed drin.

Bei Ihnen in Roggwil arbeitet aktuell ein Team aus Malaysia mit. Was lernen die Mitarbeiter, und was lernt umgekehrt Schneeberger?

Das Team aus Malaysia wird gerade hier eingearbeitet. Die sind hier sechs Wochen in der Produktion und schleifen mit. Das sind die Arbeiter, die nachher auch vor Ort schleifen. Sie stehen neben einer Person und sehen den Ablauf. Dann lernen sie: Der prüft jedes erste Teil, das wird an der Messuhr gemessen. Dann geht die Person einen Schritt zurück und lässt sie schleifen. Das ist «Learning by Doing». Sie lernen Schweizer Qualität, wie wir das Thema angehen.

Genau diese Symbiose meine ich: Schweizer oder europäische, deutsche Qualität mit asiatischer Geschwindigkeit und damit die Frage: Wenn wir voneinander lernen, was können wir verbessern? Einerseits Genauigkeit und Präzision, andererseits Geschwindigkeit und Prozesse. Wie gehen die vor, warum, und wo müssen wir eine Sache dreimal messen oder reicht einmal? Müssen wir den Leuten vertrauen, brauchen wir das Vier-Augen-Prinzip, das Sechs-Augen-Prinzip? Das kommt durch diese Zusammenarbeit hervorragend heraus.

So viel Tempo wirft sofort die Frage auf, was dabei mit der Präzision geschieht. Wie viel Geschwindigkeit verträgt sie?

Mein Slogan ist: Das ist nicht ‹made in Switzerland›, was wir fertigen, das ist ‹made by Schneeberger›. Wir haben in China, Malaysia, Indien dieselbe Qualität wie in der Schweiz und in Deutschland. Da lassen wir keine Abstriche zu. 100 Prozent ist zwar nicht einfach und manche würden sagen, 98 Prozent reichten auch. Ich sage aber: Wer hundert Autos verkauft und bei zwei davon das Radlager nach drei Wochen kaputtgeht, der hat einen schlechten Ruf. Wir müssen also zu 100 Prozent sicherstellen, dass Qualität herauskommt.

Kommen wir nochmals zurück auf die Schweiz und Europa. Sie haben im Vorgespräch gesagt, dass Sie hoffen, Europa finde zu alter Stärke zurück. Was muss passieren?

Das Unternehmertum ist in Europa, speziell in Deutschland, vorhanden. Aber an die politischen Randbedingungen muss man heran. Diese Bürokratie, die übergestülpt wird, hat eine lähmende Wirkung. Aus meiner Sicht sind wir in einem politischen Lähmzustand, der den Standort Europa gefährdet. Da müssen Strukturreformen her, und zwar ziemlich schnell. Ich war gerade in Brüssel. Was ich sehe, ist eine Abwehrstrategie. Die kommen mit Produkten, und wir versuchen, Handelsbarrieren aufzubauen, damit nicht zu viel Stahl nach Europa kommt. Ich frage: Was ist unsere Vorwärtsstrategie?

Und wie sähe diese aus?

Ein kurzer Ausflug in den Fussball: Mit einer Top-Abwehr halten Sie als Nation immer 0:0. Aber Sie spielen nicht auf Sieg. Mein Gefühl ist, wir haben in Europa verlernt, auf Sieg zu spielen. Sie müssen also neben einer guten Abwehr auch einen guten Sturm aufstellen, denn Sie müssen ein Tor mehr schiessen als der Gegner. Ich kann mich hinsetzen und klagen, die Welt sei aus den Fugen. Aber was ist der Ausweg? Der Ausweg ist genau dieses «Local for Local»: ein Marktzugang mit lokaler Kostenstruktur und reduzierten Lieferzeiten, weil Sie nicht mehr die Schiffe hin und her fahren lassen müssen und in den einzelnen Ländern zudem erfahren, was deren Stärken ausmacht, um diese selbst zu implementieren. Das ist die Vorwärtsstrategie.